Blog

Phạt hay không phạt nhân viên: Hai trường phái quản trị đối nghịch giữa ông Phạm Nhật Vượng và ông Nguyễn Đức Tài

Trong khi Vingroup vẫn trung thành có qui định cứng rắn, quản lý nghiêm ngặt thì Thế giới di động đã từ bỏ để theo nguyên lý yêu thương, nhẹ nhàng.

Những chọn lọc đối nghịch của 2 nhà lãnh đạo

"Bằng cách gì Vingroup có thể làm cho nhân viên tập đoàn ở cấp bậc thấp nhất như bảo vệ các tòa nhà luôn nở nụ cười từ sáng đến chiều. Mà đây là nụ cười tự nhiên đây chứ không gượng gạo đâu?". Đây là câu hỏi đầu tiên của cựu Tổng giám đốc tập đoàn Viettel Nguyễn Mạnh Hùng trong 1 buổi giao lưu giữa Viettel và Vingroup cách đây vài năm.

Trả lời câu hỏi của ông Hùng, ông Vượng thẳng thắn chia sẻ, nếu nhân viên không cười thì sẽ bị kỷ luật nặng. Vậy nên nhân viên nào cũng sẽ cười rất tươi.

"Tiêu chuẩn có rồi, tiêu chí có rồi, mình đào tạo rồi. Ở Vingroup mọi thứ rất mạch lạc: Anh làm đúng tiêu chuẩn thì ok, anh làm sai tiêu chuẩn thì anh sẽ bị kỷ luật. Anh làm tốt anh được thưởng. Anh làm không tốt thì không xong".

"Cứ quay về bản chất con người có ai tự giác làm việc đâu. Kể cả như tôi, bảo tôi tự giác làm việc tôi cũng chả tự giác, chơi thích hơn làm. Nhưng nếu có áp lực, có động lực hẳn hoi thì tôi sẽ cố làm. Với các quý khách nhân viên cao cấp cấp thấp gì cũng thế".

Quan điểm của vị tỷ phú vừa lọt top 200 người giàu nhất địa cầu cũng tương đồng có tư duy quản lý của chủ tịch Thế giới di động- Nguyễn Đức Tài trong 10 năm đầu thành lập. Giai đoạn năm 2004 – 2015, Thế giới di động cũng như đa số công ty đều có góc nhìn tương tự, đều cho rằng mọi thứ cần có quy trình, cần phải giám sát, vi phạm quy định này phải xử lý ra sao, vi phạm bao nhiêu lần thì bị đuổi việc.

Thời điểm này ông Tài và các lãnh đạo ở Thế giới di động tin rằng: Nhân viên toàn người thiếu tính tự giác, thích ăn thật làm dối, thích hưởng nhiều mà chỉ muốn làm qua loa. Và chính sách phạt khi ấy để nhân viên nhìn thấy mà sợ, sợ thì đừng có vi phạm. Đây là các điều mới được ông chia sẻ ở 1 buổi tọa đàm đầu xuân 2019 do Hội Doanh nhân trẻ Tp.HCM tổ chức.

"Chúng tôi nỗ lực kiểm soát càng nhiều vì tin rằng dịch vụ khách hàng sẽ OK. Như vậy, chúng tôi không cần tạo niềm vui cho nhân viên, miễn là kiểm soát tốt, quy trình nghiêm ngặt. Không ai có thể đi khỏi quy trình đó. Không ai có thể làm bậy mà không bị phát hiện", ông Tài cho biết.

Thế nhưng sau 10 năm, chính sách kiểm soát nghiêm ngặt và phạt nhân viên cũng bắt đầu biểu hiện góc độ tiêu cực. "Sau đó chúng tôi mới cảm thấy hình như mình ảo tưởng… Làm sao có chuyện nhân viên đi làm trong tâm trạng lo lắng, không vui vẻ, lại có thể đem lại sự vui vẻ cho ngườikhác? Bạn không thể nào đưa cho người khác cái mà bản thân quý khách không có.", vị chủ tịch Thế giới di động thừa nhận.

Sau này từ năm 2016, Thế giới Di động đưa vào giá trị Yêu thương và hỗ trợ đồng đội. Khi đưa giá trị này vào, mật độ nghỉ việc của nhân viên xuống rất nhiều. Tập đoàn này rà soát và gỡ bỏ mọi thứ làm nhân viên lo lắng, chuyển toàn bộ bộ phận trước đây được gây dựng để Kiểm soát thành bộ phận Hỗ trợ. Trong quy trình này, nếu nhân viên không làm được việc, nhân viên không hài lòng thì người đầu tiên phải chịu trách nhiệm là chính là người cấp trên của họ.

Quan điểm quản trị của Vingroup và Thế giới di động ở thời điểm giai đoạn này qua lời chia sẻ của các nhà sáng lập cũng như thực ở vận hành có sự khác biệt rõ rệt, thậm chí đối nghịch. Trong khi Vingroup vẫn trung thành có nguyên tắc cứng rắn, quản lý nghiêm ngặt thì Thế giới di động đã từ bỏ để theo nguyên lý yêu thương, nhẹ nhàng.

Lời giải của giáo sư Phan Văn Trường

Tất nhiên không có câu trả lời đúng và sai trong các con phố lối quản trị. Trong cuốn sách Một đời quản trị, giáo sư Phan Văn Trường từng nhấn mạnh:

"Văn hóa nào cũng tốt, có điều kiện nó làm cho nhân viên thoải mái, làm việc hiệu quả; vai trò của lãnh đạo được hiểu rõ 1 cách nhất quán; và các quy luật sống chung, công khai có, ngầm hiểu có, đều giúp công ty phát triển và giữ chỗ đứng cùng như hình ảnh tốt ngoài xã hội".

Điều này được ông đúc rút ra trong gần 40 năm làm việc và tiếp xúc có mọi thứ văn hóa. Ông từng sống bên Pháp và châu Âu hơn 35 năm, ở Malaysia gần 20 năm, Singapore 1 năm, Brazil 1 năm và ở đảo quôc Fiji gần 1 năm. Đó là chưa kể hàng chục quốc gia ở mọi châu giáo sư Trường đã kinh qua hoặc ở lại nhiều tháng để thương thuyết dự án cũng như quản lý các đơn vị sản xuất.

Lời giải cho văn hóa cứng rắn hay mềm mỏng được ông tìm ra khi đảm đương vị trí lãnh đạo của tập đoàn Alsthom Power. Năm 1989, ông chính thức được bổ nhiệm Phó tổng giám đốc công ty con Alsthom Power, 1 chi nhánh của Alsthom có 25.000 nhân viên. Tuy giáo sư Trường không phải Tổng giám đốc nhưng mọi quyền quyết định đều thuộc về ông do sự ủy quyền vừa toàn diện vừa thường trực từ Tổng giám đốc – vốn là quý khách thân.

Thời điểm đó công ty này trĩu nặng vì nhân sự mất hướng, quy trình chồng chéo, có tâm tư của kẻ bại có việc mất nhiều dự án.Giáo sư Trường bắt đầu khẩu hiệu văn hóa "nice and professional" (ôn hòa và chuyên nghiệp) trong 1 cuộc họp tình cờ.Từ lúc đó, và có chỉ 2 từ tiếng Anh đơn thuần đó, ông ngờ mình đã làm 1 cuộc cách mạng lớn trong nội bộ Alsthom Power.

Đây cũng hai từ theo giáo sư Trường sẽ đem lại 1 tinh thần đoàn kết cao, 1 phong cách làm việc chỉnh tề, cặn kẽ và nhất là tính hiệu quả trong các buổi làm việc nhóm. Từ đó óc sáng tạo của tập thể bắt đầu phong phú, vấn đề nào cũng tìm ra giải pháp sắc sảo. Ngay trong số lượng giờ làm việc, nhân viên của Alsthom ngày càng làm muộn về khuya, y như mê công việc cũng như tâm đắc trong tương tác. Trong các tháng năm về sau, công ty này đi từ chiến thắng này tới chiến thắng nọ. Rồi Alsthom Power từ vị trí số 6 trên địa cầu lên vị trí số 1 trong nhiều năm.

"Không lời mắng mỏ, khiển trách, không 1 phút kiểm soát, không có cả 1 sự áp đặt chỉ đạo nào… Tập thể sinh hoạt như 1 bộ máy khổng lồ, tự kiếm giải pháp, tự quản lý, tự tiết kiệm vốn, năng lượng và chất liệu, tự kiến tạo… Nghe mà khó tin", ông viết.

Theo đó cách giải thích của ông có nhân viên là muốn lên hàng đầu thì chúng ta phải gắng sức cực kỳ, mọi cá nhân hành động như 1 tập thể ăn khớp và gắn bó.Mỗi lúc, mỗi nơi chúng ta hãy tự hỏi xem chúng ta đã làm cực kỳ chưa, chúng ta có professional không?Chúng ta hãy chỉ nên tự mãn khi vượt hết mọi người, không các thế chúng ta phải đi đến tận cùng con các con phố để vượt luôn cả chính mình nữa. Có như thế mới professional.

Nhưng để trở thành professional, sẽ có lúc tập thể sẽ phải đương đầu có các khó khăn. Đúng lúc đó công ty hay cá nhân sẽ là người phi thường nếu giữ được bình tĩnh, ôn tồn làm việc, không lớn tiếng, có lời nhẹ nhàng và ngọt ngào để khuyết khích (thay vì hiềm khích) lẫn nhau. Với tinh thần làm việc như thế nhân viên, tập thể sẽ còn tìm được sự thích thú làm việc có nhau.

Theo giáo sư Trường, tóm lại thái độ "nice" (ôn hòa, dễ thương) sẽ đền bù cho sự khô khan và mạnh bạo của nhu cầu "professional" (chuyên nghiệp). "Professional mà không nice thì đáng ghét và phá sự đoàn kết. Nice mà không professional thì sẽ biến chúng ta thành đống thịt nhẽo ủy mị. Nhất thiết là phải cả 2 cùng đi đôi. Nice AND professional", ông cho biết.

Các quý khách đang xem chuyên mục blog dackhukinhtebacvanphong.info của dackhukinhtebacvanphong.info

Related Articles

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Close